香港製造型企業不管準備朝「新型工業化」發展或以「輕資產企業」模式將非核心工序外判予供應商代為生產，若他們的業務模式仍舊以代工生產（即Original Equipment Manufacturing, OEM）為主，在今天的全球供應鏈佈局下，湧現的新興低成本生產基地，躍升的顧客議價能力等狀況，過去的競爭優勢已逐漸消失，經營形勢變得被動，且越趨險峻。雖然，產品質量、生產技術，製造成本一直而來都是品牌商在選擇代工生產商時必然考慮的主要因素，但其中的「製造成本」往往扮演著決定性的角色。因此，生產商必須不斷尋找可降低生產成本的方法，從早期的生產流程標準化，中後期的精益生產，至今天朝「新型工業化」或「輕資產企業」轉型。奈何，全球供應鏈佈局的轉變，使代工生產的邊際利潤不斷下滑，從80、90年代的20-30%，下跌至今天的5-10%左右。
同時，香港製造型企業經歷80年代至今共四十多年的歷練，已具備世界級的優質產品製造能力及優秀的產品開發能力，絕對有充分的條件由代工生產商轉型升級成為自主品牌商，亦只有創建自主品牌才可擺脫代工生產的被動性和險峻的競爭形勢。畢竟，自主品牌的邊際利潤較代工生產為高，生產的優先次序也掌握在自己手中，靈活性相對較高，生產成本較容易控制。長遠來說，企業更具競爭優勢及發展空間。
其實，由代工生產轉型升級至自主品牌談何容易，企業必須努力實現下列兩個轉變：
營運心態的轉變–從營運工廠的「利潤是省下來」轉變為開拓市場的「利潤是賺回來」，這是兩種截然不同的心態。營運工廠的要訣，在於訂單價早在獲取訂單時已經定下來，利潤取決於能節省多少營運成本；反之營運品牌，在於邊際利潤早在市場策劃時已經定下來，利潤取決於能售出多少產品；
生產模式的轉變–雖然，隨著市場需求的轉變，現今代工生產每張訂單的數量相比80、90年代的已經少很多，但總數量還是可以的。而在發展自主品牌的初期，每批次的需求量比代工生產會少很多。因此，為了達到合理的生產成本，足夠的邊際利潤，生產模式必須作出轉變，除了在生產少數量產品的情況下，仍然可以維持大批量生產的成本外，還需要可隨時轉換生產款式而不會影響成本的生產模式。
原文連結：
https://inews.hket.com/article/3608274
中小企導航
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在現今的競爭環境，「創新」已成企業常態，缺乏持續創新的企業很快會被同行企業顛覆，在市場上續漸失去競爭力。究竟，怎樣才可令員工不斷創新，以維持企業的競爭優勢？
首先，企業必須明白「創新」是團隊活動的成果，它可使每位員工在日常工作中保持敏感度，發掘可改善的空間，再自組改善團隊，尋找創新的優化方案，讓產品或服務持續滿足，甚至超越客戶要求。因此，若要鼓勵持續創新，有效運用「績效管理」變得極其重要。
現時，大部分企業都會採用「關鍵績效指標」（Key Performance Indicator，KPI）來管理員工的績效表現。KPI是90年代初企業管理人集目標管理、平衡計分卡、80/20法則理論演變而來的績效管理工具，藉「由上而下」分配績效指標，設定績效目標、績效考核與面談，專注在結果而非過程。
它的優點是可透過績效考核、評分機制，督促員工完成任務，強調「效率」與「效果」；其缺點卻是員工有可能為了達成績效指標而不擇手段，甚至背離企業願景。愈來愈多案例反映這種績效管理方法容易流於官僚形式，員工為了搶分數，也極大可能上演明爭暗鬥的事件，亦對鼓勵他們「持續創新」不利。
反之，近年廣為創科企業（如Google、Adobe、Microsoft）採用的「目標和關鍵成果」（Objectives and Key Results，OKR）更適合作為推動「持續創新」的績效管理方法。OKR由Intel前執行長Andy Grove於1999年提出，並由Google發揚光大，這種管理方法是透過每一組目標（Objectives）搭配2至4個關鍵成果（Key Results），讓團隊了解「要做甚麼」及「如何做」。
它的優點是理論簡單易懂，以「由下至上」的方式，使團隊訂定每個人都願意執行的目標；但缺點是目標必須要有挑戰性，以確保成員不會缺乏動力。由於OKR的初衷是「由下至上」討論出真正要做的事，當所有人都有所共識，便能把精力聚焦在最重要的任務上，從而有效地完成工作。
而「創新」的重要成功因素，就是熱忱的團隊協作，企業必須構建鼓勵這種行為的績效管理方法，而OKR正是最佳法門。這樣說來，企業是否需要全面取替KPI績效管理方法呢？我們下期再進一步解說。
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https://www.recruit.com.hk/article/okr%E5%89%B5%E6%96%B0%E5%9E%8B%E7%B5%84%E7%B9%94%E7%B8%BE%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E6%B3%95/43655
