隨著時代變遷，企業對中層管理人才的要求也有所不同，從80年代的「I型人才」到90年代的「T型人才」，及至今天互聯網時代的「π型人才」。
甚麼是I、T和π型人才？「I型人才」是指具備深度專業知識的人才，也是80至90年代初期中層管理的典範，他們作為老闆與員工的橋樑，帶領員工完成企業的目標。1995年，哈佛商學院教授巴登（Dorothy Barton）提出「T型人才」的概念，「T」字的一橫一豎代表企業的中層管理者應具備水平寬廣的通用管理才能和垂直縱深的專業能力。「T型人才」迅即取代「I型人才」，成為90年代中期崛起生產者領導市場年代的中層管理典範。
在生產者領導市場年代（即大量生產年代），企業高速擴張，需具備通用管理能力的人才領導團隊，同時亦要他們具備專業知識協助團隊解決問題，這也是工商管理碩士為何如此受追捧的原因。當時，大部分大學畢業生在完成自己專業領域的進修，踏入職場一段時間後，都會報讀工商管理碩士（MBA）課程以提升自己的管理能力，希望可從而晉升中層管理行列，再逐步走向高層管理。
今天，在互聯網和數碼技術大力推動下，市場已轉變為消費者領導，企業要突圍而出，必須以客戶為中心不斷創新，以迎合他們口味。如何領導團隊創新，已成中層管理人才的必備能力。今天的中層管理已不再是「T型人才」這樣簡單，必須再進一步成為「π型人才」，即具備專業領域知識、通用管理能力及創新能力的人才。
企業可如何把「T型人才」提升成為「π型人才」？美國史丹佛大學（Stanford University）在千禧年代中後期開始發展「設計思維」（Design Thinking），把設計師的思考方法融入商業中，應用此方法進行各類創新，以提升企業的創新績效。近年，「設計思維」在全世界廣為接受，不少企業把它的內容引進成為創新工具，新加坡政府亦大力推廣，鼓勵各界應用「設計思維」來創新，提升競爭優勢。數年前，特區政府也在施政報告中提出推動「設計思維」的策略方向。企業可透過引入「設計思維」，把中層管理者從「T型人才」提升至「π型人才」。
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中小企導航
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企業經歷了一段時間的發展後，往往會遇到無法突破的瓶頸現象，並且出現業務不進反退，生意額或利潤持續下滑的狀況，嚴重打擊經營者的營運信心。這時，經營者需要重新檢視企業現行的商業模式，了解它是否仍然可有效滿足企業所選定客群的需要。企業可以應用「商業模式圖（Business model canvas）」對現行商業模式的合適性進行檢視，並找出需要實施創新的部分。
「商業模式圖」由《獲利世代（Business Model Generation）》的作者Alexander Osterwalder所提出，他把商業模式拆解為九大相互關聯的元素，並以視覺化方式呈現，透過這框架幫助經營者理解商業模式及思考企業的定位，善用這個工具，經營者可深刻了解企業所服務的客群、看清企業透過什麼渠道接觸客群、為客群提供那些價值主張，和企業是如何賺錢。
「商業模式圖」提出的九大相互關聯元素包括：
- 目標客群（Customer Segments）：企業鎖定的目標，欲服務的一個或多個客群
- 價值主張（Value Propositions）：為解決目標客群問題創造出來的產品或服務
- 渠道（Channels）：與目標客群溝通、接觸，以傳達價值主張的管道
- 顧客關係（Customer Relationships）：與目標客群所建立並維繫的關係
- 收益流（Revenue Streams）：成功地將價值主張提供給客戶後獲得的收入
- 關鍵資源（Key Resources）：想要提供及傳遞各項元素所需要的資產
- 關鍵活動（Key Activities）：要讓商業模式運作必須進行的活動
- 關鍵夥伴（Key Partnership）：要讓商業模式運作需要的供應商及合作伙夥
- 成本結構（Cost Structure）：運作一個商業模式會發生的成本
其中，由目標客群、價值主張及渠道組成的「需求導向」區塊，聚焦在檢視企業服務的客群是誰，如何傳遞價值給予客群，以及該如何與客群建立關係。簡單來說，就是「為誰提供」。而由關鍵資源、關鍵活動及關鍵夥伴組成的「供給導向」區塊，聚焦在檢視企業可運用的資源、可執行的活動以及可合作的夥伴。簡單來說，就是企業「如何提供」。
檢視的方法：經營者首先要定義「目標客群」及「價值主張」，定義好這兩個元素後，其他元素的思考必須圍繞著這兩個元素。定義了企業的理想客群，決定要提供什麼產品/服務之後，再探討企業的關鍵夥伴是誰？可以合作的對象有誰？能夠執行的關鍵活動有什麼？關鍵資源是不是能夠滿足需求？
企業透過「商業模式圖」對現狀進行分析，作出相應的商業模式創新，突破現有的瓶頸，企業才可持續增長。建議企業可每隔3-5年檢視一次。
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https://inews.hket.com/article/3642097
