過去稱霸世界的諾基亞手機，在蘋果和三星夾擊下，不斷虧損，終於在2014年把手機業務賣給Microsoft。據最新的資料，今年第一季，三星雖然繼續係全球智能手機龍頭，蘋果排第二，但也首次出現銷售按年下滑二位數字的情況。三星最近爆出個「Note 7爆炸事件」，可能成為其手機業務失勢的轉捩點。中國品牌手機則越見亮眼，華為、OPPO、小米已經搶佔全球手機五強之列，合計拿下全球17%的市場份額。
幾十年來，Sears百貨一直係美國零售業的領導者。但受到來自折扣零售店和倉儲商店的威脅，如今已難以為繼，龍頭地位已被Wal-Mart取而代之。另外，還有很多曾經努力創新而獲得成功的成熟企業，也和諾基亞、Sears等遭到同一命運，例如IBM將迷你電腦市場，拱手讓給迪吉多電腦（DEC）；美國鋼鐵公司（U.S. Steel）和伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel），未能抵禦來自小型鋼鐵廠創新的威脅。
一般人會認為，企業的失敗原因主要是源於企業的重要決策錯誤，重要的資源誤置或過度的浪費，又或是因為錯誤的投資失利及過度的舉債等因素所導致。事實上，這些曾經非常卓越的企業，都正確地處理每件事，有卓越管理，與客戶保持密切關係，而且不斷提高產品和服務品質，但為什麼最終還是無法逃脫喪失既有領導地位，甚至衰敗的命運？
《創新的兩難》的作者哈佛商學院企業管理教授克里斯汀生（Clayton Christensen）認為這與「創新」有直接的關係。在面對科技與市場結構的變遷時，企業創新時往往面對的兩難是：我應該把資源轉去製造更有價值的好產品給現有顧客？還是把這些資源轉去製造比較不重要、但顧客卻願意用較低價格來購買的產品？
而她們往往都會不斷地複製此前的成功：傾聽重要客戶的產品意見，投資高回報的商機；不斷提高產品品質、研究市場趨勢，還有努力超過競爭對手。無疑，接近客戶對現有的成功是非常關鍵的因素，但過度專注於客戶需求卻無法開發新市場，也無法為未來的產品找到新客戶。這些企業在不知不覺中錯失了良機，讓那些具有創業家精神、掌握新一代產業成長趨勢的企業得以趁勢崛起。
作者分析了多產業的創新模式，包括電腦、零售業、製藥業、汽車業和鋼鐵業，發現長期的成長與獲利是依靠另一種完全不同的經營模式，真正決定企業存續的是破壞性創新（disruptive innovation），即是客戶「未來」可能的需求及客戶可能「忽略掉」的需求，這才是企業應該去採擇「創新的科技」及「新的商業模式」去迎合客戶需求的地方。
《創新的兩難》建議企業管理人不能利用現有的核心事業來管理「破壞」。原因在於核心事業用以獲利的事業模式，和破壞性事業的模式完全不同，甚至面對的顧客也不一樣。想靠核心事業同時來處理這個兩難局面，通常不會成功。
事實上，在核心事業的主管和銷售人員眼中，這種破壞性事業無論怎樣看都是無利可圖的，他們也不可能把破壞性事業列為優先要務。然而，核心事業最終能否持續和成功，破壞性創新卻非常重要，企業要成功，始終要撥出部份資源放在破壞性創新上。
《創新的兩難》於1997年出版，獲得「全球商業書籍獎」（Global Business Book Award）、「金融時報/博思管理顧問公司1997年度最佳商業類書籍獎、2000年政大科管百大好書。
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