聯想柳傳志：40歲親手拋掉「鐵飯碗」，由120呎單位起家，把IBM電腦業務買回家。

很多人知道今日聯想在全球PC市場的份量，卻未必了解這家公司的起點：北京中關村一間只有120多呎，本來只是像「保安更亭」的非正式辦公室。掌舵人柳傳志的人生，開局並不悲情——他的「逆襲」，是一場發生在40歲之後的自我歸零。

柳傳志1944年生於上海，祖籍江蘇鎮江，父親柳谷書是中國知識產權事業的開拓者，持有中國第二號律師證，早年曾在上海金融機構任職，1949年舉家遷居北京。柳傳志年少時成績不算突出，1961年考入西安軍事電信工程學院（今西安電子科技大學），之後被分配到中國科學院計算技術研究所，一做便是十餘年，主力負責磁記錄電路研發，得過獎、發過論文。但他在實驗室裏愈做愈清楚一件事：當時中國尚未形成完整電腦產業鏈，欠缺顯示器、主板、操作系統等核心配套，他研發的零散電路零件，很難轉化為市場上可用的產品。一個高級工程師的成果，落不了地，價值便難以彰顯。

1984年，40歲的柳傳志做了一個在當時看來不理性的決定：下海。他帶着約10名科研人員，拿着中國科學院計算技術研究所提供的20萬元人民幣創業資金，在北京中關村這間「非正式辦公室」掛起招牌。這個單位本來就是門口收發報紙、接待訪客的小房間，連正式辦公室都算不上。第一批員工，年齡最大46歲，最小23歲。一個40歲的工程師，放着體制內穩定的研究崗位不要，跑到一間傳達室裏從零開始——這是他人生第一次真正意義上的「歸零」。

1984年聯想的起點，這間僅約120呎的「非正式辦公室」（國內稱傳達室) 是柳傳志與數十名科研人員創業的地方，見證這間日後縱橫全球的科技企業誕生。（網上圖片）

救活這家公司的，是一塊漢卡。當時進口的IBM電腦全是英文系統，無法直接顯示中文。柳傳志引入倪光南研發的「聯想漢卡」，這是一塊插進電腦、令機器能夠處理中文的硬件卡。1985年漢卡正式推出，解決了當時電腦中文輸出的痛點，在科技成果展引起迴響，為初創的聯想帶來第一桶金。賺到錢後，柳傳志花5000元為公司裝了一部直撥電話，告別依賴計算所轉接的年代。「聯想」兩個字，也第一次被市場記住。

真正的風浪，不是窮，是路線分歧。1994年聯想集團在香港上市、穩坐中國頭部電腦品牌之際，內部爆發著名的「柳倪之爭」：總工程師倪光南主張走「技工貿」路線，集中資源自研芯片；柳傳志則堅持「貿工技」，先透過貿易、代工與自主品牌積累資金與市場，再逐步回頭攻克技術。雙方爭持多時，到1995年6月，倪光南被免去聯想總工程師職務，這場路線之爭落幕，而這條路線的選擇，往後近30年一直備受業界討論。柳傳志後來解釋，當年選擇「貿工技」，是受當時產業條件所限——前沿技術突破需要長期、龐大的資金投入，剛站穩腳跟的公司根本難以負荷。更大的考驗在2008年降臨。金融海嘯衝擊下，聯想截至2008年12月底的季度淨虧損高達9700萬美元，是近11個季度以來首次見紅。2009年2月，65歲的柳傳志宣布復出，重新擔任聯想集團董事局主席，楊元慶轉任CEO。他沒有神奇的魔法，用的仍是那套務實的方法：攤開問題、重組管理架構、守住中國與新興市場基本盤，再一步步修復業績。復出半年後，聯想開始止血，逐步重回盈利軌道。

柳傳志（右二）與倪光南（左一），二人曾是聯想早期最重要的搭檔，後來「技工貿」與「貿工技」的路線分歧，成為中國科技史上一場影響深遠的爭論。（網上圖片）

風浪過後，柳傳志做了一件令全世界側目的事。2004年12月8日，聯想宣布以12.5億美元收購IBM的全球個人電腦業務，包括ThinkPad品牌，交易在2005年5月正式完成交割。這是當時中國企業一宗極具份量的海外收購，外界普遍質疑一家中國公司能否打理好IBM的PC業務、在美國市場站穩陣腳。柳傳志的邏輯卻很簡單：IBM的PC業務擁有上萬名員工、成熟的全球渠道與技術體系，「我們買下的不是機器，是整套運作體系」。由1984年那間傳達室，到牽起這宗跨國收購，他用了20年。2015年6月29日，聯想控股在香港交易所掛牌上市，71歲的柳傳志第二次敲響港交所的鐘。

2004年12月8日，聯想宣布收購IBM全球PC業務，柳傳志在發布會上講解這宗跨國收購，當時震動全球IT界。（網上圖片）

2015年6月29日，聯想控股在港交所掛牌，71歲的柳傳志再次敲響上市鐘，是他創業路上另一個重要里程碑。（網上圖片）

2019年12月，75歲的柳傳志卸任聯想控股董事長，正式退休。此後近五年，他大多低調隱身，直到2024年才透過視頻演講罕見露面，頭髮花白，精神尚好。他沒有留下什麼豪言壯語，最常被引用的一句話是：「撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。」

柳傳志不是天賦型選手。他40歲才起步，在中科院做科研十餘年，眼見成果難以落地；創業途中經歷路線分裂、巨額虧損、輿論風暴，沒有一樣是容易的。他的逆襲不在於起點有多低——他的起點其實不低——而在於40歲那年，他敢把已經握在手裏的「鐵飯碗」親手砸碎，走進一間120呎的傳達室，從零開始夯第一層土，中間隔着的不是運氣，是一層一層夯出來的沉澱與堅毅。

逆襲的中國人

** 博客文章文責自負,不代表本公司立場 **

大眾認識鍾睒睒，多半源於農夫山泉。但真正定義他商業格局與逆襲高度的，是他敢於用二十年光陰，闖入一條無人敢走的高難賽道。他曾提出一套極為經典的商業邏輯：企業要同時擁有「茶葉蛋生意」與「原子彈生意」，一邊守住底盤，一邊突破極限，真正的逆襲，是穩住現狀後，仍敢向高門檻領域自我革新。

所謂「茶葉蛋生意」，就是農夫山泉這類民生消費產業。市場需求穩固、標準化成熟、渠道體系扎實、現金流持續穩定，看似樸實無華，卻是支撐集團長遠發展的堅實基本盤，足以抵禦商業週期波動。而「原子彈生意」，則是生物醫藥、疫苗研發、診斷試劑等高精尖領域——技術壁壘極高、研發週期漫長、前期投入龐大、失敗風險極高，是多數商人不願觸碰的「慢行難路」。

2001年，鍾睒睒以1710萬元人民幣收購萬泰生物95%股權，正式跨界入局生物醫藥。當時萬泰生物規模細小、營運艱難，僅靠少量檢測試劑維持運作，業內普遍不看好這場跨界投資，認為消費品企業做生物科技，終將徒勞無功。但他看準當時國內HPV疫苗完全依賴海外巨頭、一針難求、定價高昂的產業痛點，堅信中國必須擁有自主可控的疫苗技術。

鍾睒睒憑農夫山泉穩固基本盤，布局長周期生物醫藥。(網上圖片)

自此，長達十餘年的低谷沉潛正式拉開序幕。2005年起，鍾睒睒牽頭與廈門大學深度合作，組建研發團隊搭建HPV疫苗核心技術平台。這段歲月，是他創業生涯最沉默、最燒錢的漫長寒冬。疫苗研發不同快消行業，實驗反覆失敗、臨床進度緩慢、海外技術封鎖嚴密，十幾年間項目幾乎零商業回報。農夫山泉每年穩健賺取的利潤，源源不斷輸血支撐研發，長期處於「以盈補虧」的狀態，外界質疑聲從未間斷，甚至不乏「盲目燒錢、跨界自陷困境」的輿論。

萬泰生物研發團隊，歷近二十年攻關，打造國產HPV疫苗。(網上圖片)

縱然滿腹爭議、長期無果，鍾睒睒從未叫停項目。他從不追求短期套利，只專注技術積累，從二價疫苗起步，一步步攻關配方、安全性、產線標準化，日復一日打磨核心技術。歷經近二十年熬煉，團隊陸續突破技術難題，先後落地二價、九價國產HPV疫苗，徹底打破進口產品長期壟斷，以極具親民的定價，讓原本高不可攀的宮頸癌疫苗，走進普通家庭的接種清單。從民生用水到醫療惠民，這一步跨界看似低調，卻是中國生物科技產業極為紮實的一次平民化突破。

真正的逆襲，從不是單次翻身，而是熬過無人看見的漫長低谷，在高風險賽道堅守初心、完成產業升維。功成身退後的鍾睒睒，依舊保持極度低調的處世姿態，將商業成就反饋社會。公益與惠民，是他逆襲人生最溫柔的收尾。2017年，農夫山泉聯合紅鼻子基金會，為貧困山區孩童送出25萬份免費午餐。在教育領域，他透過「鍾子逸教育基金」，向清華、北大、浙大、廈大等頂尖院校累計捐贈數億元人民幣。汶川地震發生後，他親自八天七夜奔走災區，累計捐助2500餘萬元人民幣的物資與資金。截至2023年12月31日，養生堂集團累計社會捐贈總額已突破9億元人民幣。與此同時，他更立下長遠規劃，計劃未來十年捐出400億元人民幣，在杭州籌建錢塘大學，該項目已納入2026年浙江省重點工作序列。

鍾睒睒創立的「鍾子逸教育基金」 (全名為杭州市西湖區鍾子逸教育基金會)，2018年12月在杭州西湖區民政局批准成立，2022年被評為5A級基金會。該基金會長期向多所高校捐資，支持科研與人才培育。(網上圖片)

鍾睒睒在2026胡潤百富榜排以4100億元人民幣位列第2名，第1名是43歲的字節跳動創辦人張一鳴，以6700億元人民幣財富居榜首。(網上圖片)

2026胡潤百富榜第二名的成績，不過是他數十年商業曲線裡的一個短暫刻度。真正定義鍾睒睒的，是低谷時敢於長期堅守、高峰時懂得克制利他。上篇的逆襲，是從貧困浮沉中翻身自救；下篇的逆襲，是突破自我邊界、以產業能力造福社會。