一個組織出現失誤，局外人經常評論應該由誰去問責。但是如果你是組織的管理者，即使事事追責，都未必能夠防止問題再發生。
我自己就有一個小小的管理經驗，可以分享。話說多年前，我由一個報館的總編輯，被提升到一個報業集團的行政總裁，由管1200人變了管3000人，但是千萬不要以為這是一個優差，因為公司當時業績急轉直下，每年虧蝕超過2億，公司要賣資產填數。大老闆叫我做行政總裁，他雖然沒說出口，我都知道如果兩、三年內不能止蝕，我都可以執包袱走人。
大老闆也不是慈善家，我做了一年之後，他似乎對進度並不滿意，就找了另一個報業集團的高管加入搞新業務。我當時並不知道老闆的部署，但是事後看起來，如果我再過一年多還沒搞定，我的繼任者已經坐在隔離間房。但自己當時年少氣盛，並無太大壓逼感，心中只是想把事情做好，幫公司扭虧為盈。
一間老大難的公司，節流比開源容易。話說有一天，同事拿來一張買軟件的帳單叫我簽紙，1500元一套的新版微軟辦公室軟件，要買過千套，每年花費超過150萬。我就很奇怪，這間小小的報館，為什麼需要過千套的微軟軟件？即是有過千台電腦每天都在同時運作？一怒之下，就叫同事將所有部門使用微軟軟件的數量交來看看。我詳細研究，果然有發現。
其中一個是製作部，要用100多套軟件，即是有100多台電腦，要這麼多人製作一張蝕錢的報紙？我看完數，就決定親自去看個究竟。跑去製作部的樓層，叫主管帶著我走一圈。有趣的是，發覺在這一層辦公室中間另有一個玻璃房，裡面有60人。我問製作部主管，這個玻璃房裡面的人是做什麼的？主管說他也不大清楚，只知道是廣告部的同事。
我一個電話打給廣告部經理，就問他在製作部的60個同事是做什麼的，他茫然不知如何回答，反問我：「我們有60個做廣告製作的同事在編輯部嗎？」連番折騰，終於弄清楚了，這60人是負責過去3份隨報附送的地產雜誌。在高峰期，由於有太多分類廣告，地產雜誌分成香港、九龍、新界3疊，加起來有超過200多頁，日日隨報附送。但到我接手的時候，地產市場急劇衰退，那薄薄的地產雜誌三合一，加起來50頁都不夠，即不及原來的四分之一。
結果真相大白，由於高峰期要大量人手製作，地產雜誌每一本要20人，結果就請了60人。當時廣告部賺大錢，就將這份工作交給由編輯部管理的製作部處理，廣告部只是負責找數，完全沒有理會人手。而從製作部的角度，由於這些人全部是為廣告部服務，有廣告部找數，就跟他們完全無關。幾年下來，甚至都不知道他們在做什麼。到工作量大量縮減之後，仍然坐着60人，但其實用10多人就可以做好那些工作。
結果我決定將做地產雜誌的人手併入編輯部的製作隊伍裡面，裁減了接近60人，整個部門消失一年開支節省1200萬。當時我十分氣憤，想炒了製作部的經理，但向他問責的時候，他哭喪著臉對我說，他覺得整件事與他無關，一直以為那些是廣告部的人手，由廣告部控制成本。我一邊和他說話，大腦一邊在轉動，我本來想向他問責，主要是想殺一儆百，希望警告所有部門主管以後要負上責任。但回心一想，我是想避免事情再發生，是想有人負責，不是想有人問責。
再想深一層，製作部主管也有他的道理，他根本不知道管理那班人是他的責任，他甚至跟我說，過去老闆從未要求他們考慮成本效益。
這樣問題的核心就很清楚了：1.權責不清；2.沒有把提升效率定為主要責任；3. 員工人工增減和提升效率無關。結果我找了所有部門主管開了一次會，通報這件事，並提醒大家他們有責任控制成本效益，叫他們看自己所屬部門，是否有那麼多微軟軟件同時運作。結果做完檢討，削減了四成的電腦軟件開支，每年節省了72萬。我並叫部門主管向下級主管通報，控制人力資源、節省成本是他們的責任，他們的人工增減，除了基本工作之外，也會跟節約資源的成效掛鉤。結果人人努力，大幅削減了成本，編輯部的人手也由1200人直降到不足800人。
這個小小的例子說明，管理一個機構和做「塘邊鶴」評論不一樣。一個組織有複雜的架構，組織內的人員有自己的運作邏輯，也應該有提升效率的獎懲機制。當我們將目標由「問責」轉為「負責」的時候，或許說出來不會那麼漂亮，但做起來會有較大的機會成功，解決「人人扯皮」、「遇事卸責」的官僚組織文化。希望政府引入評估公務員職效機制，要找出不達標的10%員工，就是政府管理變革的開始。
盧永雄
一般人議論政府表現，會將矛頭集中在高官，事無大小都要求高官政治問責。但香港特區政府是一個有17萬3千人的龐然大物，靠大量的前線公務員運作。要提高政府績效，防止出現重大問題，就要前線人員動起來，否則炒一百個局長都無用。
40年前我讀大學政治行政系時，都比較喜歡修讀政治科目，覺得公共行政科目比較沉悶。但後來出來社會做事後，才知道行政管理相當重要。步入中年後，我成為一間當時有1200人報紙的總編輯，親身體驗各種類型的管理問題，可說是「鑊鑊新鮮鑊鑊金」，可以從一個小例子講起。
話說報紙有一本每周出版一次的隨報派送小雜誌，由3個同事負責製作內容。我上任一看，這3個人的工資都是15000至18000元，初時覺得她們工資很便宜，十分抵請，因為在我之前任職的經濟報章也有類似的雜誌，負責的同事工資是22000元，不過只得兩人負責。屈指一算，另一張報紙工資開支是44000元，這3個人的工資雖然個別計比較便宜，但加起來要48000元。後來發覺這3個員工簡直是災難，甲員工敲門進來向我投訴乙員工懶惰，乙員工敲門來投訴丙員工在上一個課程、返工時溫書，丙員工又投訴甲員工有兼職，總之3個員工投訴不休，但做事效率低下。
我翻看他們的人事紀錄，每個人都被評為優等，年年加薪。問她們的主管為何作此評級，他又支吾以對。結論只有一個，主管想做好人，不想得罪同事。結果我將3個人都炒了，另外請兩個22000元的員工，出來效果更好，亦節省了我聽她們投訴的時間。
從我的經歷，深切明白政府這次推出公務員評核制度優化計劃的原委。政府公務員除了每年增加工資之外，另外還有增薪點（俗稱跳Point），未到增薪點頂點的公務員，每年可以上調增薪點。但過去5年因表現欠佳不獲增薪點的公務員只有94人，令人懷疑17萬公務員真的只有94人表現差勁嗎？這其實是老問題，因為所有部門主管都想做好人，除了絕對例外的情況，都不會將同事評為不合格，結果令評核制度形同虛設。
本屆政府下定決心，提出改革，現在引入一個指導式的評核制度，將公務員分成6級。建議表現最好的第1級，佔的人數不應多於10%，最多也只能達15%；而表現欠佳的第4至第6級，共佔不少於10%，最少也不能少於5%。以17萬公務員計，5%也有8500人。第4至6級不能按增薪點另外加薪。
新制度有幾個特色：
第一、不是「拉Curve」
很多人將這個制度視為好像考試評分的「拉Curve」，但「拉Curve」的制度其實是一種硬性分佈，成績最低的10%就會跌入最差的一級，不多不少。但政府現在提出的是一個指導性的建議，即是說按道理第4至6級建議是10%。如果部門主管覺得同事很多都很差，理論上他可以將第4至6級的人數定得比10%高，反之亦可以比10%低，政府現在的說法是最少不能少於5%。所以這個指導式制度和硬性的拉曲線有分別。
第二，不合格人員將會大增
理論上越大的部門，由於人數眾多，就越應該接近指導的平均數，即是說第4至6級的應該有10%。如果部門主管長期評比自己部門的第4至6級只是5%甚至以下，公務員事務局應會檢視他們的部門員工是否如此優秀。小部門或可以有例外，大部門應該比較難爭拗。換言之，過去5年因表現不佳而不獲增薪點只有94名公務員的情況，將不會再出現，不獲增薪點的人數會大幅上升，客觀上逐漸會做出一個更能反映公務員表現的機制，推動表現不佳的公務員努力改善。
第三，爭取表現不是問題
管理學有一個概念叫「80/20法則」，由意大利經濟學家帕雷托（Vilfredo Pareto）提出，認為在一個機構裡面，通常只有20%表現出色、行動積極的員工會產生80%的價值，另外80%員工表現平庸，只創造20%價值，無論公務員或私人機構都是如此。所以有私營機構採取一個「末位淘汰」的方式，在固定的年期將表現最差的10%員工淘汰出局，不斷希望吸納更好的新血。政府如今只把末位10%的員工不獲增薪點，不是淘汰，已屬仁慈。
部份公務員對政府新機制的批評是「要填數」、「交人頭」，甚至話會出現「擦鞋文化」。現實是很多私人機構都有類似的評級機制，卻不覺私人機構的擦鞋文化會比政府厲害，反而會覺得私人機構員工的積極性較強。
華員會評論新機制時認為，機制改變一直沿用的平衡邏輯，變相要求公務員達標之餘，同時要比同僚表現更好，才能免於跌入第4至6級。這正是新機制的目標，的確是希望公務員更積極，的確是希望他們有一個「做得比同僚好」的奮發向上之心，的確是希望他們多走一步，而不是夠鐘走人。
行政問責往往比政治問責重要，而將問責方式融入實際績效評估機制內，相信可以帶來改變，有助推動公務員更積極服務市民。
盧永雄
