特首李家超帶領一個70人的龐大代表團，訪問中亞國家哈薩克和烏茲別克，大力開拓商機。
訪問團除了有40個本港商貿及專業代表之外，亦有30位內地企業的代表。這已經不是第一次有內地企業參加香港的外訪團。去年5月，特首率領50多人的商貿代表團出訪中東的卡塔爾和科威特，當時已經有內地企業隨團參與。
這次隨團的內企有3間大型企業的負責人比較突出，他們是「內蒙古能源集團」董事長雲鵬剛。內蒙能源是內蒙自治區的省屬國企，是一家綜合新能源、火電、煤炭和工程為一體的綜合能源企業。另一個隨團的是「傳化集團」副總裁姚晨蓬，傳化集團是大型民企，在特種化學品和綜合產業服務領域處於領先地位。還有的是「廣汽國際」總經理衛海崗，。廣汽是大型市屬國企，不單是內地重要車企，還提供整車及零部件一體化解決方案。
這3間大型內企中，傳化集團在去年來港設立國際管理中心，解決相關稅務、海外合同、貿易等問題。而廣汽集團早在香港設有辦事處，近年更大力推動廣汽旗下電動車「AION」在港銷售。
特首和這3個集團的負責人對話時，說到香港和內地企業拼船出海，香港可以為他們開啟大門，他們自己就開啟小門，一起獲取成功。而內企代表就認為，有香港背書，對他們推廣海外業務很有幫助。
香港一般市民對內地企業「走出去」感覺不強，好像和自己無關，但其實背後有一個和香港相關的重大產業，就是「生產性服務業」。中國的製造業增加值佔全球30%，是全球唯一擁有全部41個大類、200多個中類、600多個小類的製造業全門類覆蓋國家。更由過去簡單勞工密集行業，全面提升到「高尖精」的新型製造業。中國本土亦是全球最具競爭性的市場，在中國打出名堂的企業，出海也很有機會成功。中國公司大出海的年代已經來臨，香港可以做好服務的角色。
分管香港事務的國務院副總理丁薛祥，去年3月會晤港區政協的時候特別提到，香港要大力發展生產性服務業，助力國家產業的國際競爭力。香港需要建構高水平的生產性專業服務中心，服務內地企業，並支持內地企業利用香港平台招商引資，打入國際市場。
其實香港本身已經從事大量的生產性服務業。香港的服務業極其發達，佔本地GDP的93.5%。包含金融、貿易、物流和專業服務在內的生產性服務業，已是經濟核心，貢獻了超過40%的GDP，產值大約是1.5萬至1.6萬億元。除了我們很熟悉的金融服務和物流服務之外，香港支援工商業的專業服務也都相當發達，包括法律、會計、工程、測量等等。
當中國大陸的企業要走向國際市場，就要利用香港的生產性服務業。不要小看這些領域，未來可能是香港的重要經濟增長點。生產性服務業也是國家未來的重要發展焦點，去年中央經濟工作會議提出，要對服務業擴能提質，推進生產性服務業向專業化和價值鏈高端延伸，並與先進製造業、現代農業深度融合。中國的生產性服務業增加價值規模從2016年的19.8萬億增至2024年的41.1萬億人民幣，年複合成長率9.5%，佔GDP比重從26.6%上升至30.5%。
所以無論中國大陸還是香港，生產性服務業都有廣闊的發展空間，特別是當中國企業走向世界之時，香港能夠為他們提供各種類型的專業服務，讓他們更加適應各行各業的國際標準，甚至進一步協助國家打造全新的國際標準。
以中國超級強勁的基建能力，以及極其發達的新三樣產業（即太陽能、鋰電池和電動車），香港絕對可以協助國家打造相關的國際標準，推向外國市場。以電動車為例，中國貢獻了全球60%的電動車銷量，為什麼進入國際市場的時候，還要跟美西方一套標準呢？
所以國家讓汽車、新能源、特種化工企業隨香港團出發走向中亞，不單是國企要開拓市場，不單是香港要做更多生產性服務業的生意，還要朝向更高的目標進發，為這些中國重要的新產業，如新能源、電動車、尖端化工，訂立一套對國家更有利的國際標準，擺脫西方的「國際標準霸權」。香港以前用一粒螺絲也要跟英國標準，要買英國貨，這個時代早已過去了。
盧永雄
一個組織出現失誤，局外人經常評論應該由誰去問責。但是如果你是組織的管理者，即使事事追責，都未必能夠防止問題再發生。
我自己就有一個小小的管理經驗，可以分享。話說多年前，我由一個報館的總編輯，被提升到一個報業集團的行政總裁，由管1200人變了管3000人，但是千萬不要以為這是一個優差，因為公司當時業績急轉直下，每年虧蝕超過2億，公司要賣資產填數。大老闆叫我做行政總裁，他雖然沒說出口，我都知道如果兩、三年內不能止蝕，我都可以執包袱走人。
大老闆也不是慈善家，我做了一年之後，他似乎對進度並不滿意，就找了另一個報業集團的高管加入搞新業務。我當時並不知道老闆的部署，但是事後看起來，如果我再過一年多還沒搞定，我的繼任者已經坐在隔離間房。但自己當時年少氣盛，並無太大壓逼感，心中只是想把事情做好，幫公司扭虧為盈。
一間老大難的公司，節流比開源容易。話說有一天，同事拿來一張買軟件的帳單叫我簽紙，1500元一套的新版微軟辦公室軟件，要買過千套，每年花費超過150萬。我就很奇怪，這間小小的報館，為什麼需要過千套的微軟軟件？即是有過千台電腦每天都在同時運作？一怒之下，就叫同事將所有部門使用微軟軟件的數量交來看看。我詳細研究，果然有發現。
其中一個是製作部，要用100多套軟件，即是有100多台電腦，要這麼多人製作一張蝕錢的報紙？我看完數，就決定親自去看個究竟。跑去製作部的樓層，叫主管帶著我走一圈。有趣的是，發覺在這一層辦公室中間另有一個玻璃房，裡面有60人。我問製作部主管，這個玻璃房裡面的人是做什麼的？主管說他也不大清楚，只知道是廣告部的同事。
我一個電話打給廣告部經理，就問他在製作部的60個同事是做什麼的，他茫然不知如何回答，反問我：「我們有60個做廣告製作的同事在編輯部嗎？」連番折騰，終於弄清楚了，這60人是負責過去3份隨報附送的地產雜誌。在高峰期，由於有太多分類廣告，地產雜誌分成香港、九龍、新界3疊，加起來有超過200多頁，日日隨報附送。但到我接手的時候，地產市場急劇衰退，那薄薄的地產雜誌三合一，加起來50頁都不夠，即不及原來的四分之一。
結果真相大白，由於高峰期要大量人手製作，地產雜誌每一本要20人，結果就請了60人。當時廣告部賺大錢，就將這份工作交給由編輯部管理的製作部處理，廣告部只是負責找數，完全沒有理會人手。而從製作部的角度，由於這些人全部是為廣告部服務，有廣告部找數，就跟他們完全無關。幾年下來，甚至都不知道他們在做什麼。到工作量大量縮減之後，仍然坐着60人，但其實用10多人就可以做好那些工作。
結果我決定將做地產雜誌的人手併入編輯部的製作隊伍裡面，裁減了接近60人，整個部門消失一年開支節省1200萬。當時我十分氣憤，想炒了製作部的經理，但向他問責的時候，他哭喪著臉對我說，他覺得整件事與他無關，一直以為那些是廣告部的人手，由廣告部控制成本。我一邊和他說話，大腦一邊在轉動，我本來想向他問責，主要是想殺一儆百，希望警告所有部門主管以後要負上責任。但回心一想，我是想避免事情再發生，是想有人負責，不是想有人問責。
再想深一層，製作部主管也有他的道理，他根本不知道管理那班人是他的責任，他甚至跟我說，過去老闆從未要求他們考慮成本效益。
這樣問題的核心就很清楚了：1.權責不清；2.沒有把提升效率定為主要責任；3. 員工人工增減和提升效率無關。結果我找了所有部門主管開了一次會，通報這件事，並提醒大家他們有責任控制成本效益，叫他們看自己所屬部門，是否有那麼多微軟軟件同時運作。結果做完檢討，削減了四成的電腦軟件開支，每年節省了72萬。我並叫部門主管向下級主管通報，控制人力資源、節省成本是他們的責任，他們的人工增減，除了基本工作之外，也會跟節約資源的成效掛鉤。結果人人努力，大幅削減了成本，編輯部的人手也由1200人直降到不足800人。
這個小小的例子說明，管理一個機構和做「塘邊鶴」評論不一樣。一個組織有複雜的架構，組織內的人員有自己的運作邏輯，也應該有提升效率的獎懲機制。當我們將目標由「問責」轉為「負責」的時候，或許說出來不會那麼漂亮，但做起來會有較大的機會成功，解決「人人扯皮」、「遇事卸責」的官僚組織文化。希望政府引入評估公務員職效機制，要找出不達標的10%員工，就是政府管理變革的開始。
盧永雄
