專訪清水灣鄉村俱樂部主席黃偉光醫生：遠見掌舵推體育 展現社群共融新格局

前些日子，筆者前往清水灣鄉村俱樂部出席賽事記者會。在人群之中，清水灣鄉村俱樂部主席黃偉光醫生的身影尤為搶眼。身為掌舵人，他既沒有架子，從細節安排到現場互動都親力親為，眼神裡帶着骨科外科醫生特有的精準與魄力。隨後與他坐下專訪，沒想到黃主席一開口便展現出極具親和力的幽默感，令對談在輕鬆與歡聲笑語中展開。

黃主席親和力十足，分享與球會三十載的緣份。

三十年緣份｜從會員到執舵的起點

大眾對私人球會的刻板印象，無非是高門檻、偏遠且封閉的專屬空間。黃主席坦言：「二十多年前，清水灣鄉村俱樂部喺大家眼中真係好神秘，地理位置偏遠，真係唔係好多人可以有機會入嚟。」然而，他與這片土地的緣分早在三十年前就劃下了一條不一樣的軌跡。

「我入會就入咗三十年。」他笑着回憶，大約在 2002 至 2003 年前後，前任主席看他常在球會出現打球，便邀請他參與管理。2003 年，他正式加入值理委員會（General Committee）負責球會運作。當時的他，心中就有一個在當年看似「不按牌理出牌」的想法。「二十三年前私人球會講『做慈善』係好新鮮嘅事物嚟嘅。」黃主席坦言，當時難免有質疑的聲音問：「球會嘅宗旨係服務會員、推廣運動，咁應唔應該做啊？」面對疑慮，黃主席展現出行動派的魄力，跟委員會立下一年之約：「『你俾一年時間我啊，我做到成績俾你睇。』結果一年之後個成績真係算唔錯，無論喺會員間同委員間，都得到大力支持。」這份前瞻創意，奠定了「清水灣．走入社群」的基石，打破了傳統球會的封閉藩籬。

黃主席帶領球會團隊善用優質高爾夫球設施，舉辦賽事為社福機構籌款。

依山旁海的球會風景秀麗，黃主席展現遠見，主張善用會所得天獨厚的優美環境與設施，主動開放予慈善團體到來享用，打破私人會所的封閉藩籬。

三大宗旨｜引領球會二十載蛻變

在帶領球會走向新階段的過程中，黃主席心中一直立有三大明確的引領宗旨：一是為會員謀福利，提供最頂級的設施與優質服務；二是推動本港體育發展，無論在會內定會外均全力促進體育文化的普及與提升；三是關心社會，主動走出球會、與社區建立緊密聯繫。這三大宗旨，亦契合了特區政府積極推動的「體育普及化、盛事化、精英化、專業化及產業化」五大體育發展方向。談及球會推動社會共融與體育發展的角色，黃主席語氣堅定地表示：「我哋唔係做橋樑，我哋係落手落腳參與嘅，大家一齊『折高衫袖』就去做！」

初心落地｜雙向交流與四大柱石

正因為這種「折高衫袖」的實幹精神，「清水灣．走入社群」計劃不單是球會單向走向外間，更帶動社群走進清水灣。如今球會每年舉辦五、六十項慈善及社區活動，每年吸引上萬名非會員的公眾踏足這片土地。經過二十多年的積累，黃主席將球會的社區行動歸納為四大方向，第一就是開放設施招待外間團體、獨居老人及基層兒童到訪，舉辦健康講座、分享餐飲禮儀，並由專業人士指導長者拉筋與打太極；第二是善用球會場地優勢舉行慈善高爾夫球賽，將球會變身成高效籌款平台，黃主席解釋：「高爾夫球賽事籌款較易，打一次波半日就籌到一百萬、二百萬，對於社福機構嚟講係全年好重要嘅經費來源。」；第三是引入多項青少年培訓活動，例如為區內中學生開辦體驗班，自 2023 年以來受惠學生已達 560 人。球會更透過遊艇會與帆船學會積極推動青少年帆船運動及培訓，黃主席補充：「呢個亦可能係佢哋嘅職業前期培訓，第二時佢可能做潛水員、做風帆嘅教練，有其他同水上活動有關嘅職業亦都可以做得到。」第四便是義工外展送暖，球會的外展委員會成員及義工隊不時會主動走入社區探訪獨居長者及派發福袋。黃主席半開玩笑道：「希望有朝一日我哋可以策動到二千幾個會員加埋啲仔女，一萬人一齊出嚟做義工！」

球會開辦帆船體驗班與見習計劃，為本港青年提供專業訓練。

精英扶持｜運動大使與盛事化發展

除了培育青少年，球會特別推出「清水灣大使計劃」，目前已委任八位優秀的本地精英運動員，包括四位高爾夫球大使（陳芷澄、張雄熙、梁稀嵐、Leon D'Souza）、兩位網球大使（黃澤林、張瑋桓）以及兩位遊艇灣大使（鄭清然、馬君正）。談及對運動員的關懷，黃主席感性地表示：「職業運動員其實一條路好孤獨，大部分資源都唔係好豐富。我哋大使計劃唔單止係經濟同設施上支持，更係俾到情緒上嘅支持 —— You are not alone。我哋想俾佢哋知道，背後有清水灣鄉村俱樂部撐住佢哋，亦希望以佢哋嘅堅毅精神作為香港青少年嘅榜樣。」在「盛事化」方面，球會除了舉辦 LPGA 亞洲最高獎金女子高爾夫賽事及國際網球賽，今年十一月更將迎來全球數以十計帆船齊集遊艇灣的 Dragon World Championship 大型國際盛事；球會亦贊助香港外展訓練學校（Outward Bound Hong Kong），每年支持 20 名青年駕駛帆船遠航，帶領香港年輕人「衝出香港」。

香港首位 LPGA 球手陳芷澄(左一)正是「清水灣大使計劃」的精英運動之一，將獲外卡參加明年三月舉行的「富途女子高爾夫世界冠軍賽」，在主持開球禮上黃主席生及其他嘉賓合影。

全港最大的訓練帆船「外展精神號（Spirit）」停泊於清水灣遊艇會讓大家近距離參觀。

球會全力支持青少年接觸各類型運動，圖為黃主席及香港足球總會主席霍啟山先生, JP頒發「國際青年足球慈善盃」冠軍獎盃予日職聯青年選拔隊U20。

專業淬煉｜醫者格局與完美配合

談及身兼知名骨科外科醫生與球會主席雙重身份，黃主席笑言這是一個「完美配合」：「骨科醫生特別注重體健同運動，平日工作雖然壓力大，但職業訓練令我哋特別懂得關心病人嘅需要。當我加入委員會時，我唔單止會諗會員需要啲乜，更會諗呢個社會上嘅人、外間團體需要啲乜。」

他更坦言：「其實我自己都係基層出身，知道社會上好多年輕人缺嘅唔係能力，而係一個機會。」這份源於自身的同理心與醫者格局，讓他掌舵球會時既有宏大遠見，又有細緻入微的溫暖關懷。

黃偉光主席以遠見引領共融球會新格局。

後記

訪談期間，黃主席特別強調，所有慈善與社區項目的成功全賴背後一支極具熱誠且執行力強的優秀團隊，將構想精準落地。在他身上，看不到高高在上的嚴肅架子，只看到一位凝聚團隊、願意「落手落腳」、將熱情與社會責任融為一體的管理者。這座面向浩瀚大海的球會，正以開放的姿態，為香港寫下一章動人的體育與社群故事。

文:見素

關於黃偉光醫生（Dr. Jack W.K. Wong）：

職銜：清水灣鄉村俱樂部主席、骨科專科醫生

專業資格：

• •  香港大學內外全科醫學士（1981年）
  •  英國愛丁堡皇家外科醫學院院士（1986年）
  •  香港骨科醫學院院士（1993年）

•  香港大學內外全科醫學士（1981年）
•  英國愛丁堡皇家外科醫學院院士（1986年）
•  香港骨科醫學院院士（1993年）

•  香港醫學專科學院院士（骨科）（1993年）

公職與球會事務：

加入球會服務逾三十載 ，2023 年獲推選為清水灣鄉村俱樂部主席， 擔任「清水灣鄉村俱樂部慈善基金」董事會成員兼司庫。

Brand起來！

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早前到內地出差，米妮在貴陽行過青雲市集，一度以為自己行錯地方：紫色主題的攤位沿街排開，調飲台前排住長龍，一班後生仔拎住果香四溢的「醬香特調」周圍打卡，舞台那邊，拳王爭霸賽的歡呼此起彼落。行近一看，這個集「美酒＋美食＋音樂」於一身、7月14至16日在貴陽首站開跑的全國巡迴夜市IP，主角竟然是茅台王子酒——無睇錯! 就是我們印象中，只會出現在商務宴請酒桌上的茅台家族。特飲仲用了當地蜂糖、苦丁茶等貴州原料調製；會場的「馬上有鉗」裝置——龍蝦鉗諧音「馬上有錢」——是全場出片率最高的打卡位。

茅台王子酒「樂味同行·開心一蝦」貴陽首站現場，年輕消費者排隊打卡體驗，展現國酒走入市井夜市！（網上圖片）

活動現場擺設，茅台王子酒搭配小龍蝦與特調飲品。（網上圖片）

萬億市值的「國酒」，將攤檔搬入夜市，同小龍蝦、拳賽和Z世代做鄰居，這個畫面，值得每一個做Brand和Marketing的人細味。好多人以為這只是一場搞氣氛的宣傳活動，其實這只是茅台「全面向C」面向Consumer戰略的冰山一角。過去幾十年，茅台的成功方程式是渠道為王：貨一出廠就由經銷商層層接手，想買要靠關係、要配貨，價格與需求被中間環節隔絕。「向C改革」就是繞過中間層，讓產品、定價、資訊、消費體驗直接對住終端消費者，連企業的考核指標，都由「貨發到哪裡」，變成「酒最後有冇真正開瓶飲」。

這場改革的刀，落得很深。2026年1月起，飛天茅台逐步登陸「i茅台」App開放發售；到8月，全國40多家自營店，全系產品向社會開放銷售；買茅台，一機在手，唔使求人。

i茅台 App 官方應用圖標，紅色圓角方塊，金色飛天仙女線條圖案，配上「茅台 MOUTAI」字樣，為茅台數字直銷平台的標識 。（網上圖片）

數字最誠實。上半年，「i茅台」平台實現酒類不含稅收入402.64億元人民幣，按年暴增約274%，佔集團總收入43.63%；直銷渠道收入519.62億元人民幣，按年增長近30%，佔主營收入57.32%，是2019年的近7倍。「i茅台」累近註冊用戶接近1億，第三方行業數據顯示，超過7成半用戶在45歲以下。他們未必今天飲飛天，但起碼願意下載個App、落單、或者了解一下產品！

當然，徹底改革是必然伴隨陣痛；貴州茅台實現營業總收入922.78億元人民幣，按年增長1.3%；歸母淨利潤445.17億元人民幣，按年下跌1.95%，是品牌上市以來首次出現「增收不增利」。部分財經版標題寫得嚇人，但行內人看得更深層：這約2%，是茅台主動「找數」——它終結了沿用8年的1,499元固定指導價，年初至8月累計5次動態調價；又將被炒到離地的非標產品劈價——15年陳年茅台定款價由人民幣5,399元降至3,409元、精品茅台由2,969元降至1,859元，降幅均達37%——親手擠泡沫。管理層在業績會講得坦白：產品綜合噸酒單價和利潤同比下降，但價格體系更適配真實市場需求，對公司未來發展更為健康良性。

泡沫擠完，換來的是渠道健康：社會渠道每月存銷比（庫存除以當月銷量）低於1，囤貨炒賣空間被大幅壓縮，批價企穩，零售價守住1,800元以上。那種靠中間商囤貨堆出來的「虛火繁榮」，茅台寧願不要。這份戰略定力，比任何廣告都值錢。

而整場改革背後的未雨綢繆，是年輕人的酒杯。多份權威行業報告顯示：白酒年輕消費群體持續萎縮，願意飲30度以上高度白酒的年輕人比例逐年走低。高度白酒、傳統酒桌文化，已經很難吸引90後、00後。換句話說，就算今日再風光，10年後的酒桌在哪裡，無人敢寫包單！

茅台的應對，聰明在「不硬sell」——不是逼後生仔飲飛天，而是場景前置：在全國12個城市搞「樂味同行·開心一蝦」夜市活動，南京站配「十三香」小龍蝦加「茉汽十足」特調；5月在北京長安街開出「茅台時光小酒館」微醺巴士；又推出「不被定義」的40度調飲酒基、6度紅纓子釀造酒；再對18至45歲客群做分齡運營，一步一步培養。後生仔由低度和特調入門，年紀與消費力上去了，自然過渡到主力產品。品牌年輕化，從來不是叫年輕人遷就你，而是你先走到他們的場景裡。

米妮覺得最值得行家深思的地方在於：茅台其實是全中國最有資格「躺平」的品牌。萬億市值、近九成毛利率、產品長期供不應求——躺著收錢都可以收十年。但它偏偏選擇自己「搞革命」，自己打破自己的價格體系，自己搶自己渠道的生意，自己走入夜市，同茶飲、精釀啤酒等搶年輕人的夜晚。

有幾處，做品牌真的要留意：市場結構一變——消費者年輕化、渠道數碼化——愈是老字號，愈要有變革的自覺。另外，真正的轉型，是整條價值鏈重新搭建。定價機制、渠道結構、產品陣型，消費場景，四樣一齊變，先叫做「全面向C」。只是換個Logo、搵個KOL拍條片，那叫化妝，不叫轉型。仲有最難的，是管理層敢讓盤數短期難看。自己擘自己的價格、認住利潤倒退，當中的壓力，大家都明。但由靠渠道庫存堆砌出來的繁榮，轉向靠真實消費復購的繁榮，中間必有一段「還債期」——捱得過這一關的品牌，先有下一個十年。

米妮有位世叔伯做開酒行生意，以前賣茅台，是「坐著等客求」；最近飲茶，他笑言：「而家掉轉頭，茅台自己落場搶客，我哋這些中間人，都要學識同消費者講故事。」

連「國酒」都不敢墨守成規，我們憑甚麼可以？