「創新」早已成為今天不可或缺的企業能力，透過OKR（Objectives and Key Results）管理方法，為企業的營運團隊制定創新目標（Objectives），並搭配2至4個關鍵成果（Key Results），以「由下而上」的形式，與每位成員共同訂立他們的創新目標，讓他們可以有效掌握「做甚麼」及「如何做」，確保成員不會缺乏執行動力，促使創新活動得以有效及快速地完成。
在實施OKR後，創新活動應該會增多，但它們是否都朝同一方向開展，從而對企業的業務表現有所幫助，這就取決創新目標與企業策略是否一致。如果制定的創新目標與企業的發展策略缺乏既定的因果關係，恐怕實施的創新活動將會白費，因創新結果沒法集結成為企業的業務表現。
究竟，如何確保創新成果可以為企業帶來業務表現？這時，KPI（Key Performance Indicator）管理方法便大派用場，透過「由上而下」以企業策略為起點，分配績效指標，設定績效目標、績效考核，專注在結果而非過程，督促創新活動有效完成。
實際執行時，可以應用平衡計分卡（Balanced Scorecard）的一個工具——策略地圖（Strategy Map），把平衡計分卡提出的企業四大管理範疇：財務、客戶、業務流程、學習與成長之間的因果關係描述出來，確保企業策略與創新活動流程的一致性。
由界定無形資產轉化為有形價值的邏輯關係，透過定義客戶價值主張，明晰創造客戶價值的條件，界定將無形資產轉化為客戶和財務成果的流程，將資產和作業分組，再界定與價值創造協調一致且有機融合的無形資產（如人力資源、資訊、知識等）。在策略地圖的規範下，創新活動的成果將會導向於企業原先制定的策略，創新成果亦將會聚焦於企業期望的成果。
KPI管理方法有如一條跑道，管控著企業的策略發展方向，使它不致於偏離既定路線；OKR管理方法則有如燃料，為企業提供不斷向前跑動的能源。KPI結合OKR的管理方法，正好為欲打造自己成為「策略型創新組織」的企業，提供一個參考模型。
原文連結：
https://www.recruit.com.hk/article/kpi-okr-%E6%89%93%E9%80%A0%E7%AD%96%E7%95%A5%E5%9E%8B%E5%89%B5%E6%96%B0%E7%B5%84%E7%B9%94/43750
中小企導航
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「領導」與「管理」有什麼分別 ? 何時需要「領導」？ 何時需要「管理」？ 一位好的「領導者」是否同時也會是一位好的「管理者」?
在一家企業內 ，「領導」帶領的是改革，「管理」負責的是執行，兩者缺一不可。缺乏「領導」的企業會造成產品/服務沒有創意，引不起客戶的購買意欲；而缺乏「管理」的企業也將導致營運效率不佳，產品/服務質量不穩的問題。假若「領導者」提出了企業宏圖，但沒有「管理者」帶領，宏圖將永遠只是藍圖，無法執行。「管理者」善於運用職位權力，但少了「領導者」的人際影響力，「管理者」也難以將管理制度付諸於行。「領導者」需要跳脫框架，為公司找出方向，還要懂得給予員工獨立思考的空間，讓員工可以一起激發出更多創意，當目標設立後需要執行時，員工不知道工作該如何著手時，「管理者」就是那位制定目標進度，評估員工的負荷量來安排工作日程表，並給予員工明確工作指示的人。
由此可見，「領導」和「管理」其實是兩種不同的能力，也有著不同的性質和目的。「領導者」必須懂得銷售他們的創意，說服旁人相信他們的想法是值得被採納；「管理者」傾向直接下達命令，並告訴大家該在什麼時候做什麼事。同時，創新少不免會帶來一些風險，這是「領導者」在力求改變的過程中必須了解的事實；而在冒險過程中，「管理者」將負責把風險降到最低，確保每位員工做好份內事。因此，「領導者」必須時常鼓勵員工跳出框架思考以激發團隊的創意；「管理者」的責任是教導員工該如何執行他們的工作。這就是兩者之間的分別。
由於「領導者」必須不斷開創公司的未來，必須隨時保持積極的態度，最好還能將正向的氛圍感染給員工。而「管理者」傾向展現謹慎的態度，時時觀察員工的進度，更應審視整個團隊能否在限期完成任務。
總的來說，「領導」和「管理」是一對好拍檔，企業需要「領導者」帶領企業勇闖高峰，同時，「領導者」也需要為企業找來出色「管理者」，在他為企業勇往直前時，協助他管理好團隊。正如軍團隊中的「將軍」與「軍師」。
原文連結：
https://www.cpjobs.com/hk/article/%E3%80%90%E8%81%B7%E5%A0%B4%E6%94%BB%E7%95%A5%E3%80%91%E9%A0%98%E5%B0%8E-%E7%AE%A1%E7%90%86%E3%80%8D-%E5%B8%B6%E9%A0%98%E4%BC%81%E6%A5%AD%E5%8B%87%E9%97%96%E9%AB%98%E5%B3%B0
